Harvard Business Review Monday Morning

 

토니 슈워츠 ‘6 Secrets to Creating a Culture of Innovation

앤서니 챈 ‘The Power of Ignorance

 

 

6 Secrets to Creating a Culture of Innovation - 혁신문화를 만들기 위한 6가지 비밀

IBM은 최근 세계 60개국에서 활동하는 1500명의 CEO를 상대로 복잡성이 증가하는 세상에서 성공적인 경영을 위해 어떤 계획을 세우고 있는지에 대한 조사를 실시.

그 결과, 창의성이 가장 중요한 리더십 역량으로 평가 받음

하지만 고위 관리자들이 정말 창의성과 혁신 문화를 장려하기 위해 변화를 추진할 의향을 갖고
있는 걸까?
(중략_)
창의성을 장려하고자 하는 경영자라면 반드시 다음 6개의 변화를 이뤄내야 함.

1.        직원들의 욕구를 충족 시켜라

2.        체계적으로 창의성을 가르쳐라.

3.        열정의 불을 지펴라.

4.        해당 업무를 중요한 일로 만들어라.

5.        여유를 가져라.

6.        회복의 가치를 인정하라.

 

 

 

The Power of Ignorance - 무지의 힘

신생 기업이 외부의 영향을 받지 않는다면 그 기업의 혁신 수준이 높아질 수 있음.

이유는 무엇일까? 젊은이들이 외부의 영향을 받지 않을 때 더 창의적인 아이디어를 생각해내는 현상과 같은 이치임. 편견이 없는 마음은 열린 마음과 같음. 지혜와 경험은 회사의 성장 및 유지에 도움을 줌. 하지만 참신한 아이디어를 생각해내기 위해서는 어느 정도의 순수성이 필요함.

글을 요약 하면서 나는 순수하다고 착각을 하고 있음

 

아이디어를 생각해내는 더 나은 방법

 

성공한 기업가는 크게 두 부류로 나눌 수 있음.

1.       자신의 한계를 수용해 한층 창의력을 높이는 부류

2.       자신의 한계를 무시해 한층 창의력을 높이는 부류. 이부류에 속하는 사람들은 특히 자신의 아이디어에 대해 열광적인 열정을 갖는 경향이 있다.

 

더 나은 실행 방법

성공적인 실행을 위해서는 우선 순위를 결정하고 세심하게 계획을 세우는 일이 중요함.

하지만 성공적인 실행을 위해서는 확신을 갖는 것도 매우 중요함.

 

실패의 가능성을 생각지 않으면 두려움도 느끼지 않음.

두려움이 없으면 팀원들에게 영감을 불어넣을 수 있음. 이런 확신은 전염성이 강하다. 또 확신을 갖

고 있는 사람은 목적의식을 갖고 한층 적극적으로 아이디어를 실행할 수 있음. 개념화 및 초기 성장 단계에서는 올바른 종류의 무지가 커다란 도움을 줄 수 있다.

 

 

저는 무지한 것이(외부의 지식 혹은 외부의 영향에 대해) 도움이 된다고 생각합니다. 하지만 그러한 무지의 힘은 개인의 기본적인 통찰력이 바탕이 되어야 한다고 생각합니다.

 

CJ 인천공장의 경우, 고정관념에서 탈피함으로써 생산성 향상을 이끌어낸 적이 있습니다.

CJ인천공장은, 공장의 장비들을 기반으로 업무 프로세스가 흘러가고, 수십 년 전부터 그 순서대로 업무가 흘러갔습니다. 이는 동일한 장비로 동일한 제품을 생산하는 타사의 경우도 마찬가지였습니다. 때문에 수십 년 동안 이 부분에서의 개선을 쉽게 떠올리지 못했던 것입니다.

 저는 위의 글에서 말하는 무지란 것은 외부지식으로 인한 편견(Prejudice)이나 고정관념(Stereotype)이 아닐까 하는 생각입니다. 개인이 가진 지식을 바탕으로 얻은 통찰력을 바탕으로 고정관념과 편견을 피해 아이디어를 생각해 낸다면 그게 가장 좋은 방법이겠지요.

 

열심히 공부해야겠습니다. ^^


 

이미지는 내용과 전혀 상관없이 영화와 책으로 재미있게 본 오만과 편견

 

 

 

출처, 동아비즈니스리뷰

Summary, Dale Kim (dale.tistory.com)

 

 

 

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신속한 의사결정, 경거망동 안 되려면

 

민재형 서강대 경영대학 교수, jaemin@sogang.ac.kr

 

많은 경영자들이 스피드 경영의 중요성을 강조하고 있음. 남보다 ‘먼저(early), 빨리(fast), 제때에(on-time), 실시간(real-time)으로’라는 스피드 경영의 모토가 조직의 민첩함(agility)을 증진시켜 조직의 경쟁력을 배가할 수 있음은 누구도 부인할 수 없음. 실제로 많은 것이 빠르게 변화하는 시장에서 신속한 의사결정과 실행능력은 조직의 지속적 성장(sustainable growth)을 가능하게 함. 신속한 의사결정은 새로운 시장 기회를 한발 앞서 포착할 수 있도록 하고, 시장의 리더가 될 수 있는 가능성을 높임.

그러나 신속한 의사결정이 경솔한 의사결정과 동의어가 될 수 없으며, 신속한 실행이 경거망동이 돼서도 안 될 것임. 재빠른 의사결정이 불충분한 자료와 엉성한 분석에 기반한다면, 그리고 발 빠른 의사결정을 위해 전문가들의 참여를 제한하고 체계적인 의사결정 과정을 무시한다면 이는 부실공사와 같은 결과를 가져올 수 있음.

 

 

[의사결정의 절차]

 

 그림출처: 동아비즈니스리뷰


훌륭한 의사결정의 6가지 절차

그렇다면 좋은 의사결정이란 어떠한 과정을 거치게 되는가? 크게 다음과 같은 여섯 가지 단계로 정리해 볼 수 있다.

첫째, 문제의 성격을 파악하는 것이 중요하다. 반복되는 문제인지, 독특한 문제인지를 판별해야 한다. 반복되는 문제는 원칙, 규칙, 정책 등 문제해결 매뉴얼에 근거해 해결하면 된다. 그러나 새로운 문제는 개별적으로 다뤄져야 한다.

 

둘째, 개별적으로 다뤄야하는 문제라면 의사결정의 목적을 분명히 한다. , 문제 해결을 통해 우리가 달성하고자 하는 바를 명시한다. 이를 위해서는 당면한 문제를 올바로 인식하는 것이 중요하다. 무엇이 문제이며, 왜 이러한 문제가 생겼으며, 이문제를 그대로 방치할 경우 앞으로 조직에 어떠한 부정적 결과를 초래할지 냉정하게 파악하는 것이 필요하다.

셋째, 조직이 추구해야 할 진정한 목표가 설정됐으면 역량과 환경을 분석할 필요가 있다. 이러한 분석은 설정된 목표를 달성할 수 있는 여러 가지 실행 가능한 방법, , 대안들의 모색을 가능하게 한다. 대안의 모색은 의사결정자의 창의성에 따라 좌우된다. 그리고 우리가 추구하는 바가 보다 근본적일수록 대안의 폭은 넓어지고, 이에 따라 목표가 피상적으로 머물렀을 때는 생각지도 못했던 새롭고도 기발한 대안(breakthrough)의 모색이 가능해진다.

넷째, 최선의 해결책(Optimal Solu-tion)을 찾는다. 최선의 해결책이란 우리가 추구하는 바를 모두 달성시킬 수 있는 해결책을 말하지만 이해관계자의 요구와 고려하는 목표들이 상충되면 현실적으로 최선의 해결책은 존재하지 않을 수도 있다. 이때는 최선은 아니지만 가장 만족스러운 해결책을 모색한다. 이를 위해서는 여러 가지 대안들이 가져올 수 있는 결과를 객관적으로 예측하고 비교하는 과정이 필요하다.

다섯째, 일단 해결책이 선택됐으면 이를 즉시 행동으로 옮길 수 있는 추진력과 그 결과에 대해 책임지는 자세가 필요하다. 또한 의사결정의 실행과 관련된 부서들의 협력을 도모하고 그들의 관계를 지속적으로 모니터링 할 필요도 있다. 리더의 자질은 이 때 부각된다.

여섯째, 우리의 선택이 가져온 결과를 사후적으로 분석하고, 반성하며, 문서화하는 과정이 필요하다. 우리가 최선이라고 선택했던 대안이 반드시 우리가 원했던 결과를 가져오지는 않는다. 하지만 실패를 학습하는 것은 성공사례에 대한 학습 못지않게 중요하다.

 

진정한 스피드 경영을 위해서는

첫째, 조직의 속도는 가장 취약한 부분의 속도를 넘어서지 못한다는 사실을 유념해야 한다. 조직 전체의 속도를 증진시키기 위해서는 시스템의 가장 취약한 부분을 개선해야 한다.

둘째, 아무리 바빠도 밟아야할 절차와 지켜야 할 원칙을 중시해야 한다. 잘못된 결정으로 인해 반복되는 불필요한 피드백과 그로 인한 후속적인 수정에 조직의 한정된 역량을 낭비하기보다 조금 시간이 걸리더라도 한 번에 올바른 판단을 할 수 있는 능력이 현대 조직의 경영자에게 필요하다. 그게 진정한 스피드 경영을 실천하는 길이다.

 

 

신속한 의사결정을 위한 3가지 원칙

신속한 의사결정을 하기 위해서는 다음과 같은 전략을 구사하는 것이 필요하다.

첫째, 진부한 정보보다는 날아다니는 정보를 습득하고, 이를 의사결정에 활용하라. 날아다니는 정보란 실시간(real-time) 정보를 의미한다.

둘째, 전문가에 의한 의사결정이 이뤄지도록 해야 한다. 의사결정의 질은 샘플의 크기와는 별 관계가 없다. 비슷비슷한 사람들의 고만고만한 의견을 들어 그것을 평균화하는 것이 가장 나쁜 의사결정의 전형이다. 신속한 의사결정을 위해서는 해당 문제에 정통한 대내외 숙련된 전문가의 의견을 적시에 수렴하는 것이 필요하다.

셋째, 해결책이 가져올 수 있는 갈등을 조정하는 것이 필요하다. 여기서 지도자의 덕목이 빛을 발한다. 케네디(John F. Kennedy)는 “정치인들이 반드시 수행해야 하는 가장 용기 있는 결정들 가운데 하나는 자기 유권자들이 좋아하지 않는다는 사실을 알면서도 그들의 이익에 가장 잘 부합하는 행동을 선택하는 것”이라고 했다. 현재의 상태에서 벗어나게 하는 결정은 항상 불편함과 불안함을 야기한다.

 

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Winning Proposals

DBR READING 2010.11.24 13:58 Posted by Dale

Winning Proposals

제안서 쓰는 당신, 고객의 꿈을 아는가?

 

김용기, 쉬플리코리아 대표 yong@shipleywons.co.kr

 

Article at a Glance

질문: 고객중심의 제안서가 가지는 특징은?

솔루션:

쉬플리는 6개국 대륙 25개 국가의 비즈니스맨 1,000명을 대상으로 5개의 제안서 요약본을 고객관점에 따라 순위를 매겨보도록 함.

실험결과, 70%의 사람들이 같은 문서를 최고의 고객 관점 제안서로 선정.

고객 중심의 제안서는 판매자가 아닌 고객을 주어로 서술한 경우가 많음.

고객이 주어가 되면 자연스럽게 고객의 니즈와 고객이 솔루션을 통해 얻게 될 가치에 대해서 이야기하지만, 판매자가 주어가 되면 판매자의 솔루션과 특징에 대해 이야기 하게 됨.

 

 

쉬플리는 진정한 고객중심(Customer Focus)’의 제안서 커뮤니케이션은 무엇일까?”

5개 제안서 요약본(Executive Summary)을 고객 관점에 따라 순위를 매겨 보도록 했음

2쪽 분량의 5개 제안서 요약본은 문서에 담긴 콘텐츠와 양식 등이 동일한 반면 문장을 기술하는 방식과 구조만 달랐음.

5개의 Executive Summary는 동일한 제품과 서비스를 동일한 고객에게 동일한 판매자가 판매한다는 가정 속에서 작성됐음.

북미(미국, 캐나다), 유럽(영국, 스웨덴), 남미(브라질, 멕시코), 아시아 등 6개 대륙, 25개 국가의 비즈니스맨 1000명을 대상으로 실험

 

실험 결과는 문화와 상관없이 동일하였으며, 결과는 다음과 같음

1. 70%의 사람들이 동일한 문서를 최고의 고객관점으로 선정했다.

2. 점수의 순위는 지역/문화적 차이에 상관없이 일관성을 가짐

3. 최저 점수를 받은 문서 선정에 있어서도 70%의 참가자들이 동일한 답을 내림

4. 참가자들의 약 절반 가량은 그들이 순위를 매긴 이유에 대해 제안서의 내용보다는 제안서의 구조나 형식 같은 기계적 측면을 언급

 

 

쉬플리는 이 대단위 연구를 통해 고객관점의 제안서가 가지는 8가지 특징을 정의

특징은 다음과 같음

1.       고객조직의 비전을 언급하라.

2.       고객의 비전과 이번 구매 건을 연계하라.

3.       고객의 핵심 이슈를 중심으로 제안하라.

4.       핵심 이슈가 고객으로부터 나왔음을 명확히 하라.

5.       서론 목록에 나열된 순서대로 고객의 핵심 이슈를 본론의 제목으로 사용하라.

6.       판매자보다 고객을 주어로 사용하라.

7.       판매자보다 고객을 주어로 사용하라.

8.       판매자보다 고객을 더 많이, 자주 언급하라.

9.       특징보다는 효용을 중심으로 기술하라.

 

1.       고객 조직의 비전을 언급하라.

대부분의 제안서는 제안요청서(RFP)의 몇 단락을 복사하는 수준에서 고객을 이해하고 있음을 보여주려 하지만 그것은 누구나 하는 것임. 그보다는 고객의 비전을 명확히 언급하는 것이 훨씬 중요함. B2B구매에 대한 연구에 따르면 대부분의 세일즈 팀들이 기술적 측면에서는 고객의 요구조건을 만족하고 있지만 진정으로 이기는 제안을 잘 하는 세일즈 팀은 고객의 비즈니스를 최고로 잘 이해하는조직이었음. 그들은 제안요청서 상의 공식적인 요구조건(Formal Requirements)뿐만 아니라 고객이 말하지 못하는 니즈(Unstated Requirements)를 포함해 고객의 보다 근본적인 니즈(Underlying Needs)까지 충족시키려고 노력하기 때문

예시

“2008년 근로장려 세제제도(EITC)가 실행됩니다.:

è      “2008년부터 국세청은 근로자의 실질소득 상승과 빈곤층의 실업률 감소를 목표로 근로장려 세제제도(EITC)를 실행합니다.”

 

이 제안을 국세청 입장에서 본다면 어떤 문장이 설득력 있을까? 국세청장의 관심은 제도와 시스템이 아님. 그가 갖는 관심은 어떻게 근로자의 실질소득을 상승시키고 빈곤층의 실업률을 감소시킬 것인가일 것임.

 

2.       고객의 비전과 이번 구매건을 연계시켜라.

고객이 비전을 달성하는 데 이번 구매건이 어떻게 기여하는지 보여 주어야 함. 이는 고객이 우리를 선택하는 데도 영향을 미치지만, 구매 결정 이후에 조직 내에서 여러 프로젝트 중 실행의 우선순위를 결정하는 데에도 유리하게 영향을 미쳐서 실행력을 높여 줌

 

3.       고객의 핵심 이슈를 중심으로 제안하라.

고객의 핵심 이슈를 제안하면 판매자(우리)의 솔루션이 아니라 구매자(고객)의 니즈에 초점을 맞출 수 있음. 하지만 대부분의 제안은 고객의 핵심 이슈가 아니라 자신의 솔루션이 얼마나 좋은지 그 장점(Advantages)만을 중심으로 기술되곤 함.

고객의 핵심 이슈를 언급하기 위한 방법은

1 알고 있는 고객의 모든 이슈들을 나열하라.

2 2~4개로 Grouping하라

3 핵심 이슈를 고객의 언어로 다시 진술하라.

우수사례

A사는 구두로 삼림관리를 위한 경비행기 20대를 요청했습니다.

지난 미팅에서 삼림관리팀과 구매팀의 담당자는 다음과 같은 구체적인 니즈를 말씀했습니다.

-         운반 및 이동이 가능해야 함

-         관측과 커뮤니케이션 조건을 모두 갖춘 플랫폼

-         운행이 간편하고 안전해야 함

-         야외에서 조립과 유지보수가 가능해야 함

 

 

4.       핵심 이슈가 고객으로부터 나왔음을 명확히 하라.

대부분의 제안서는 고객의 이슈가 무엇인지를 막연히 기술하지만, 고객의 이슈를 가장 효과적으로 기술하는 방법은 바로 그 이슈를 고객 스스로 제기했다고 이야기하는 것임.

(일반적인 방법)

이상적인 항공기는 다음 4가지 요건을 충족해야 합니다.

(효과적인 방법)

지난 미팅에서 삼림관리팀장과 구매팀장이 제기한 주요 니즈는 다음과 같습니다.



   그림1 판매자 중심의 지는 제안서                           그림2 고객 중심의 이기는 제안서

 

5.       서론의 목록에 나열된 순서대로 고객의 핵심 이슈를 본론의 제목으로 사용하라.

서론에서 고객의 핵심 이슈를 중요한 순서대로 나열하고, 본론에서는 나열한 핵심 이슈를 하위 제목으로 사용해야 함. 사용하는 단어나 문장에서 서론의 목차와 본론의 하위 제목을 정확히 일치시키는 것도 중요함. 이는 제안서를 이해하기 쉽게 할 뿐 아니라 판매자에 대한 고객의 신뢰도를 높여줌.

 

서론과 본론의 제목에서의 순서와 단어의 일치

서론에서 고객의 이슈에 대해 4가지를 언급했다면, 본론에서도 그 용어를 그대로 하위 제목으로 사용해 4가지를 같은 순서대로 이야기해야 함.

You Cited Four Primary Needs;

1.       Affordable, portable, and easily transportable

2.       All-conditions observation and communication platform

3.       Safe and easy to fly

4.       Easy to assemble and maintain in the field

1>2>3>4

 

6.       판매자보다 고객을 주어로 사용하라

당신이 작성한 제안서의 문장 속 주어는 주로 누구인가?

고객이 주어가 되면 자연스럽게 고객의 니즈와 고객이 솔루션을 통해 얻게 될 가치에 대해 이야기 하지만 판매자가 주어가 되면 판매자의 솔루션과 특징에 이야기 하게 되기 때문.

예시

우리회사의 솔루션은 국내 최초로 도입된 비용절감 프로그램입니다.

Ø 귀사는 우리의 솔루션을 통해 20% 비용을 절감할 수 있습니다.

 

7.       판매자보다 고객을 더 많이, 자주 언급하라.

당신이 작성한 제안서의 요약본을 놓고, 우리회사와 고객사가 몇 번씩 나오는지 세어 보라.

이는 작성한 제안서가 얼마나 판매자 중심으로 돼 있는가에 대한 통찰력을 줄 것이다.

 

8.       특징보다는 효용을 중심으로 기술하라

고객이 정말 관심 있는 것은 우리회사가 어떤 회사인지, 무엇을 파는지, 솔루션이 어떤 특징을 갖고 있는지가 아님. 고객들의 관심은 우리 솔루션의 특징이 아니라 솔루션을 통해 자신들이 어떤 효용을 얻을 수 있는지임. 고객은 상품/서비스를 사는 것이 아니라 그 상품/ 서비스가 제공하는 효용을 산다는 사실을 잊어서는 안 됨.

고객이 주어가 돼야 효용이 강조된다는 점에 주목해야 함.

만약 판매자를 주어로 한다면 판매자에 대한 내용을 기술하고, 그 문장은 어쩔 수 없이 판매자의 솔루션을 강조하게 됨.

판매자의 솔루션을 특징(Feature)중심으로 전문용어를 섞어가며 어렵게 썼다면 이것은 대체로 지는 제안서임. 이기는 제안서는 평가 위원에게 좋은 점수를 받는 제안서임. 좋은 점수를 받는 제안서는 고객의 니즈를 중심으로 이를 충족하는 효용을 알기 쉽고, 평가하기 쉽게 제시하는 제안서임.

 



Summary, 달래K (dale.tistory.com )

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이 DBR 기사를 보면서 아 '말'에는 두 종류가 있구나 생각이 들었습니다.
1. 대화(여기서 말하는 건 대화입니다.)
2. 싸움(제가 제목을 보면서 생각한건 싸움입죠)

사실 전면전이라는 단어가 주는 느낌은 한번 해 보자- 이거지요.
최대한 상대방의 심기를 불편하게 만들어주면서, 꼬지 않아도 될 것을 꼬고, 꼬고, 꼬아서
초대한 기분 나쁘게 만드는것을 생각했습니다.

사적인 대화와 비즈니스 대화는 물론 차이가 있습니다.
사적인 대화에서의 결과는 개인이 지면 되고, 그 영향 또한 개인에게 있기 때문에 큰 문제가 되지 않습니다.
(종종 큰 문제 되기도 합니다.) 하지만, 비즈니스에서의 대화는 잘못된 단어 선택이나, 말투로 인해 비즈니스에
큰 지장을 초래할 수 있기 때문에 신중해야 할 것입니다.

사실 요새 말을 참 듣기 거북하게 하는 거북이 같은 사람이 하나 있어서 그렇게 들렸는지도 모르겠습니다.
연장자에게는 그에 맞는 예우를 해 줍시다. 나이는 길가다 주운 거 아닙니다. ^----^


[말싸움]                                                                              출처: http://blog.naver.com/bobarii/70034527024



전면전을 피하는 지혜로운 대화
HOW TO DISARM COMBATIVE CONVERSATION
홀리위크스
커뮤니케이션실패: 대화가 실패로 돌아가는 이유와 이를 바로잡는 방안
(Failuer to communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them)



이야기의 시작
-재키는 합병으로 몸집이 두 배나 불어난 은행의 감사 업무를 담당하는 간부임.
-그녀는 최근 함께 일하게 된 로스의 인사 평가를 앞두고 준비 작업에 들어갔음.

-로스가 실력이 좋은 감사인이긴 하나, 동료들에게 깔보듯이 말하는 사람이라는 소문이 돌고 있었음.
-로스의 감사를 받는 부서에선 많은 불만이 있음.
-로스는 자부심이 커서 누군가 부정적인 피드백을 주면 바로 반박에 나선다는 말도 들었음.


로스의 평가자리에서 벌어진 일
-로스의 단점에 대하여 재키가 이를 지적하고 고쳐주길 바라는 말을 함.
-로스는 이에 바로 반박함

막장으로 치닫는 두 사람의 대화(솔직히 무조건 아래 사람이 잘못했음)
-“다른 직원들을 윽박지르고 괴롭히는 당신의 태도는 용납될 수 없다는 걸 분명히 해둬야겠군요. 그리고 당신이 그동안 어떤 태도를 보였는지 오늘 이 대화만 봐도 충분히 알 것 같네요.”
-“제가 사람들을 윽박질 렀다고요? 매니저님이 지금 제게 하듯 말인가요?”


무슨 일이 있었던 걸까?
-로스와의 힘겨운 대화에서 재키의 심사를 건드린 건 한두 개가 아님.
-재키는 로스의 평가를 앞두고 준비 작업은 했지만 전략을 세운건 아님
-로스의 태도에 문제가 있다는 사실을 인지하고 있 었고 이를 뒷받침하는 정보도 갖고 있음
-재키는 로스와의 대화를 잘 시작했다고 생각했지만 사실은 대화가 어떻게 흘러갈지에 대해 미리 치밀하게 예상하지 못했음
-제대로 된 전략이 없는 상태임에도 재키는 전투 태세로 돌진함.
-대화가 정상 궤도에서 이탈했을 때, 재키는 완강한 자세로 주도권을 쥐려고 했음.
-그렇지만 재키의 이런 태도는 로스의 적대감만 키웠을 뿐임.


전면전이 능사는 아니다
-재키는 로스와의 대화가 전면전으로 확대되는 일을 피했어야 함.
-힘겨루기나 어느 한 쪽이 이기고 다른 한 쪽은 물러서야 하는 결론에 도달해서도 안 되는 일
-어려운 대화에선 생산적인 결과를 가져올 수 있는 전략적 접근 방식이 필요

여기엔 3단계의 질문이 필요함
1. 이 대화로부터 얻고자 하는 결과물에 대해 생각해 본다.
2. 직장에서 로스와의 업무관계에 대해 원하는 바를 설정해야 한다.
3. 자신이 원하는 관계 설정을 가로 막고 있는 방해 요인을 구체적으로 찾아낸다.


1.어떤 결과를 원하는가? (단 현실적으로 가능한 결과에 한한다)
당신이 원하는 결과는 바로 “이 대화가 어떻게 흘러갔으면 하는가?”란 질문에 대한 답임.

-원하는 결과물에 대해 생각해야 하는 이유는 두 가지임
첫째, 어려운 상대와 대화할 때, 예상치 못한 일이 연출되더라도 목표를 향해 앞으로 가게 만들어줌.
둘째, 비현실적인 결과를 꿈꾸고 그 비현실적인 목표 때문에 오히려 원하지 않는 상태로 빠지게 되는 일을 막아 줌

-만일 재키가 “로스의 성과 평가에서 어떤 결과를 도출해내길 바라는가?” 스스로에게 자문했더라면 어떻게 달라졌을까?
-어려운 대화 자리를 앞두고 있을 땐 우선 이쪽에서 원하는 결과를 분명하게 설정해야 함.
-상대방과의 대화를 통해 얻게 되는 실제 결과물은 이쪽의 의사만으로 결정되는 일은 없음.
-양쪽이 같은 입장에 처해 있다면 애초 양 당사자의 대화가 어려운 상황을 연출할 리가 없기 때문
-이쪽에서 원하는 결과는 당신이 도달하고자 애쓰는 목표일 뿐임.
일단 상대방의 생각을 들어본 다음 당신도 희망 목표를 조정할 수 있음
-그렇지만 대화에 임할 때 만큼은 당신이 원하는 결과가 무엇인지 분명하게 설정돼 있어야 함



2.업무 관계는 어떻게 만들고 싶은가?
직장에서의 업무 관계 설정에 대해서 생각해야 함.
-생각이 같지 않은 상대와 나누는 어려운 대화 자리에선 상대방의 잘못이 아니라 상대와 내가 원하는 좋은 결과와 이를 방해하는 게 무엇인지에 대해 얘기하는 편이 훨씬 쉽고 효과적임.
-공동의 희망 사항에 대한 이야기는 어느 한 편이 전투 태세로 돌변해버리는 걸 막아줌.
-이런 대화에선 상대방과 어떤 업무 관계를 맺고 싶은지 이쪽이 원하는 바를 밝혀 둘 필요가 있음.
-상대방은 이쪽이 원하는 관계에 대해 알지 못할 수도 있고, 더 나아가 다른 의견이 있을 수도 있기 때문.



3.방해 요인은 무엇인가?
대화 전략 수립 시 당신이 희망하는 업무 관계에 대해 생각해 볼 때, 이를 방해하는 요인이 무엇인지도 함께 고민해 보아야 함.
-당신이 원하는 업무 관계가 무엇인지 찾아냈다면 이를 가로막는 변수가 무엇인지 생각해보는 건 어려운 일이 아님
-당신이 생각하는 이상적인 결과를 가로막거나 갈등의 소지가 될 요인에는 무엇이 있는지 생각해 볼 것.
-직장에서의 희망 관계와 방해물이라는 두 가지 항목이 당신의 전략에 어떤 변화를 가져오는가를 눈여겨봐야 함.
-이들은 당신과 상대방 사이의 잘잘못이 아니라 당신과 당신이 희망하는 관계 사이에 무엇이 잘못 설정됐는가 돌아보게 해 줌.


이러한 전략적 견해가 중요한 이유는 다음 3가지임.

1. 이를 통해 당신은 자신이 원하는 관계와 자신이 속해 있는 실제 현실 사이의 간격이 진짜 문제라고 생각하게 됨. 어느 한 쪽을 과도하게 중시하는 일도 피할 수 있음.

2. 상대방도 같은 의견이어야 한다는 전제 없이도 당신이 만들어나가고 싶은 직장에서의 업무 관계를 대화의 주제로 삼을 수 있음.

3. 당신은 자신의 생각과 견해에 대해서만 이야기를 풀어나가게 되므로 상대방의 반박을 불러일으키지 않음.

상대방은 그저 이쪽과 다른 견해를 제시할 수 있을 뿐임.
그렇지만 당신은 상대방이 잘못 됐다든지 둘 사이에 무엇이 문제인가를 지적해서는 안 됨.
가치 판단이나 평가와 무관한 견해를 상대에게 전달하는 일이기 때문에 상대방은 스스로를 방어하거나 이쪽을 공격하고 싶은 유혹에 빠지지 않음.

 
감정을 다스리는 3가지 방법

1. 전달할 내용을 분명히 한다
-말할 내용을 분명히 하면 대화를 통해 자신이 원하는 바를 얻기 쉬워짐.
-전달할 내용이 나쁜 뉴스라면 이런 태도를 끝까지 유지하기가 어려움
-상대방에게 잔인한 일을 하고 싶은 사람은 없는 법. 그래서 때로는 완곡하게 돌려서 말함.
-하지만, 솔직함 자체는 잔인함과 전혀 관계가 없음. 잔인함은 나쁜 소식에서 생겨나는 게 아님.
-가혹하고 잔인하냐 아니면 따뜻하고 인간적이냐를 구분하는 것은 소식을 전달하는 태도에 달려 있음.
-소식이 왜곡의 여지없이 분명하게 전달됐다면, 상황을 받아들이기 시작할 것임.
-희망 고문을 하지 말아야 함. 상대에게 전달 내용을 분명하게 밝혀 주는 건 듣는 사람의 짐을 줄여주는 것이지 결코 더하는 게 아님.

2.감정을 드러내지 않는 어조로 말한다
-어조는 말로 드러나진 않지만 전달하는 메시지는 분명함.
-어려운 대화 자리에선, 억양에서부터 얼굴 표정, 의식적이든 무의식적이든 간에 나타나는 몸짓 하나하나까지 모두 감정을 실어 상대방에게 전달
-감정을 싣지 않은 어조로 말하는 건 흥분이 극도에 달했을 땐 결코 쉬운 일이 아님. 그렇지만 하고자 하는 말을 제대로 전달하기 위해선 잊지 말아야 함.

3.온화한 표현을 쓴다
어려운 대화 상황에서는 이쪽의 의사를 상대에게 분명하게 전달하는 일이 자신의 할 일
-언어는 방대하고, 그 안에서 어떤 말을 할지 고를 수 있는 선택안은 수도 없이 많음.
-완곡하고 모호한 말도 있고 온화한 말도 있음.
-어떤 말들은 상대방의 화를 돋우는 데 그만이기도 함.
-상대가 이쪽이 하는 말을 받아들이지 않고 저항하면 당신이 전달하고자 하는 내용이 상대 귀에 들어갈 리 만무
-온화한 단어를 선택해야 목적 달성이 쉬워짐. 상대를 자극할 수 있는 표현은 피하는 게 좋음.


더 나은 전략
-어려운 대화 상황을 잘 이끌어나가려면 전투적인 접근 방법을 포기해야 함.
-반대로 조금쯤은 양보할 수 있다는 식으로 자기자신을 기만해서도 안 됨.
- 이런 태도는 상대방 역시 양보할 때나 효과가 있음.
-하지만 상대방이 어떤 태도를 취할 것인가에 대해선 이쪽에서는 장담할 수 없는 법
-재키는 로스에게 물러서는 듯한 태도를 보였다가 로스가 꿈쩍도 하지 않자 역으로 더욱 완고하게 돌아서는 악수를 뒀기에 이런 사태를 초래함.
-전투적으로 행동하지 말것. 상대방이 온갖 도발을 감행해도 말전쟁에 동참하지 않고 자기 자리를 지킬 수 유일한 길임.
-자신이 원하는 결과와 상대방과의 관계, 그리고 이의 방해 요인을 상기하면서 대화하면 목표에 한 발 가까이 다가설 수 있음.
-상대방의 총탄 세례를 맞받아치지 않고 원하는 바를 얻어내는 길이기도 함.










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마케팅의 재발견... 상품이 아니라 고객에 집중하라
흔히 접하는 마케팅과 crm에 관한 이야기가 실려있습니다.



기업은 거래 성사보다 고객 생애 가치 극대화에 주안점을 둬야 한다.
고객정보를 토대로 한 의사결정이 증가함에 따라 고객정보의 흐름을 방해하는 조직구조를 재편할 필요성도 커졌다.



Idea in Brief
- 많은 기업은 고객을 이해할 수 있고, 깊은 관계를 맺을 수 있는 강력한 기술을 가졌으면서도, 여전히 대중 매체를 이용한
마케팅활동에만 의존한다. 점점 치열해지는 마케팅 경쟁에서 낙오하지 않으려면 개별 상품만 마케팅하지 말고, 고개과
장기적인 관계를 구축하는데 힘써야 한다.
- 이를 위해서는 조직 전반의 대대적인 변화가 필요하다. 마케팅 부서를 '고객관리부서'로 변화시키고
최고마케팅책임자(CMO)를 최고고객관리자(CCO)로 바꿔야 한다. 상품 및 브랜드 매니저는 고객 매니저의 지시에 따르도록 조직을 재편하고, 고객관리부서가 연구개발(R&D), 고객서비스, 시장조사, 고개관계관리(CRM)등의 고객 중심 업무를 감독하도록 해야 한다.
-고객관리업무 중심의 조직개편은 기업의 권력 관계와 질서를 완전히 바꾸므로 경영진이 이를 직접 주도해야 한다.



더 많은 이야기는 동아 비즈니스 리뷰 51호(2010.02.15)에서 보실 수 있습니다.

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